生產(chǎn)能力和效率的管理 

一、效率和能力區(qū)分不清

       很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者管理團隊，對生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率的概念認知模糊。所以經(jīng)常導(dǎo)致提升效率和能力的思路錯誤。在制造型企業(yè)的管理運行過程中，生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力既有本質(zhì)上的區(qū)別，又也有必然的聯(lián)系。在制造型企業(yè)管理過程中，生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率各分為兩種，一種是設(shè)備的生產(chǎn)能力和效率，另一種是人員生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。生產(chǎn)能力是指人或者設(shè)備，在額定的條件下單位時間里的標準產(chǎn)出量；效率是指人或者設(shè)備，在額定的條件下單位時間里實際產(chǎn)出與投入的比。這是能力和效率本質(zhì)上的區(qū)別。

       制造型企業(yè)的管理運行過程中，生產(chǎn)能力的大小與生產(chǎn)計劃的多少息息相關(guān)。而生產(chǎn)效率的高低則和成本息息相關(guān)。前者重視的是資源的科學配置，后者重視的是資源的合理利用。放大了生產(chǎn)能力，不一定提高了生產(chǎn)效率，但是提高了生產(chǎn)效率就相對提高了生產(chǎn)能力。生產(chǎn)效率可以越高越好，因為它始終在減少浪費。但是生產(chǎn)能力不是越大越好，也不是越小越好，過大會造成資源浪費，過小會完成不了生產(chǎn)任務(wù)。所以抓能力要抓供需平衡的研究，而抓效率必須抓方法改善。 

二、難以找到有效的切入點

       事實在車間管理的實際運行中，提高生產(chǎn)效率要比提升生產(chǎn)能力的難度大得多。只要找到了提高生產(chǎn)效率的切入點，就不難找到提升生產(chǎn)能力的切入點。要找到提高生產(chǎn)效率的切入點，首先必須糾正如下幾種傳統(tǒng)的錯誤的認識：

    1） 很多管理者認為設(shè)備越先進，生產(chǎn)效率就越高，這是錯誤的。設(shè)備越先進只能是單位時間內(nèi)的能力越大；

    2） 員工越多，生產(chǎn)效率就越高，這種認識也是錯誤的。這只能說明了人多力量大；

    3） 生產(chǎn)越簡單的產(chǎn)品生產(chǎn)效率就越高，這只能說明同等資源配置的條件下，生產(chǎn)簡單的產(chǎn)品，單位時間內(nèi)的生產(chǎn)能力相對來說要大；

    4）大部分管理者認為生產(chǎn)效率只與作業(yè)者（員工）有關(guān)，所以很多企業(yè)的生產(chǎn)效率低下時，很多管理者就開始抱怨員工的工作效率太低，甚至認為員工存在出工不力的行為。管理的真相是領(lǐng)導(dǎo)者的管理風格和思路決定了員工的工作效率；

    5）很多企業(yè)認為，生產(chǎn)效率只和生產(chǎn)部門有關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)效率低人工成本高的現(xiàn)象就抱怨生產(chǎn)部門的管理無能。管理真相是生產(chǎn)部門是整個制造管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，在這個系統(tǒng)的運行中，除了生產(chǎn)部門以外，還有很多環(huán)節(jié)都會制約員工的生效率。比如說研發(fā)部門研發(fā)的產(chǎn)品沒有可批量制造性，工藝部門設(shè)計的制造流程和作業(yè)方法不符合流線化原理和人體工程科學等等；

    6）還有一些管理者認為，任何時候做任何事情只要越快或做得越多，生效率就越高，其實也不是完全正確的。因為在制造型企業(yè)的管理過程中有真效率和假效率之分，只有在該快的時候能快和在該慢的時候能慢才是真效率。因為多做和快做或者做錯，都是一種浪費。

       我國很多制造型企業(yè)，在提高生產(chǎn)效率的過程中一直找不到切入點。一說到生產(chǎn)效率低，就直接把矛頭指向員工。所以很多企業(yè)一提到提高生產(chǎn)效率，就把加快作業(yè)者速度，或者增加同一條件下單位時間的工作量作為切入點，其實這種方式是十分錯誤的。首先我們來分析一下員工做得慢的原因。從人本管理的角度來說，任何一名勞動者都希望能在舒適、輕松、快捷的環(huán)境下從事輕松的工作。但關(guān)鍵的問題是怎樣才能為他們提供這一切？

       IBM亞太經(jīng)濟管理學院負責人托馬斯巴里曾經(jīng)說過這樣一句話：“高效率不在于什么奧秘,而純在于人們的忠誠。他們經(jīng)過成效卓著的訓練而產(chǎn)生的那種獻身精神;他們對公司成就的認同感就在于職工及領(lǐng)導(dǎo)間那種充滿人情味的關(guān)系?！睆倪@句話里我們不難找到提高效率的切入點。

       制造型企業(yè)提高生產(chǎn)效率，最忌諱的方向是走勞動強化之路，最科學的是走勞動改善之路。要做到真正的充滿“人情味”，我們首先必須讓勞動者感覺舒服，而舒服又包括心理的和身體的。心理的是指科學的管理制度、舒適的工作環(huán)境、合理的工資與福利待遇等；身體的是指合理化的作業(yè)流程、先進的作業(yè)方法、得體的作業(yè)空間、適當?shù)淖鳂I(yè)強度等等。勞動強化是指企業(yè)的管理者，不是去關(guān)注員工的心理和身體是否在工作的過程中感到舒服，而是在任何條件都不作改變的情況下，直接增加員工的工作量。這種做法只表明了一個真相——管理者無能！

三、不能夠放大效率的范圍

       很多企業(yè)在追求生產(chǎn)效率的時候，始終在員工或者個別部門的身上打主意。其實在我國的制造型企業(yè)，生產(chǎn)效率低的最根本原因不在員工身上，而在領(lǐng)導(dǎo)者的身上。真相是管理能力低下導(dǎo)致了員工的生產(chǎn)效率的低下，中國的工人是最偉大的工人。因此，要放大生產(chǎn)效率的理解范圍，就必須放大影響生產(chǎn)效率的對象。比如說領(lǐng)導(dǎo)團隊的協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、指導(dǎo)能力、指令的準確性、反饋速度等都直接影響生產(chǎn)效率。

       我國企業(yè)對生產(chǎn)效率的追求，長期以來停留在表面。能夠計算進去的僅僅是生產(chǎn)線在運轉(zhuǎn)時的效率。而由于管理不善造成的生產(chǎn)線停止，卻計算不出來。用一句形象點的話對現(xiàn)象進行概括，就是造成資源浪費的人永遠在說利用資源的人有罪。要暴露浪費資源者的浪費程度，我們在放大對生產(chǎn)效理解范圍的同時，必須放大對生產(chǎn)效率理解的深度，即工廠綜合管理效率。

       工廠綜合管理效率的計算方法，是生產(chǎn)效率乘以時間有效利用率。時間有效利用率等于有效工作時間除以總投入工作時間。如果某人一天上班時間為480分鐘，由于各種原因?qū)е缕湔嬲荒芄ぷ鞯臅r間為380分鐘，那么此人的時間有效利用率為79.2%。而在投入的380分鐘里的真正產(chǎn)出只相當于320分鐘時，那么此人的生產(chǎn)效率為84.2%。單從工作效率看已經(jīng)很高了,可是此人當天的綜合效率僅有66.7%。如果我們只是單純地追求生產(chǎn)效率的話，84.2%已經(jīng)很優(yōu)秀了。一旦追求的是工廠綜合管理效率的話，66.7%僅僅是極個水平。這才使我們更容易找到差距。

       我國制造型企業(yè)很少去考量時間有效利用率這個指標，而是單一的考量了生產(chǎn)效率。時間的有效利用率，不但直接決定了生產(chǎn)能力的發(fā)揮水平，而且直抹殺了員工的生產(chǎn)效率。時間才是企業(yè)最寶貴的資源，因為沒有了時間，企業(yè)等于就沒有了一切，所有的產(chǎn)出都變成了零。

四、找到提高效率的順序

       在我國制造型企業(yè)提高生產(chǎn)效率的過程中，最錯誤的就是撿回了芝麻丟掉了西瓜。一直以來效率的“革命”對象只停留在員工身上，擴大不到領(lǐng)導(dǎo)團隊的身上。被“革命”的指標只停留在單一的生產(chǎn)效率上，而上升不到工廠綜合管理效率的層面。要改變在效率提升過程中“丟西瓜撿芝麻”的現(xiàn)狀，我們必須找到正確的工作順序：

1）必須確定要提升的指標是工廠綜合管理效率，而不是單一的生產(chǎn)效率。這樣更容易讓我們通過精細化的指標管理找到差距；

2）首先要提高的是時間有效利用率，只有通過提高時間的利用率，才能提高領(lǐng)導(dǎo)團隊的管理效率。先把西瓜（浪費的資源：包括停工待料、生產(chǎn)指令等待、品種轉(zhuǎn)換頻繁、設(shè)備故障率高等等，員工所不能決定的因素）撿回來，這樣能讓我們的工作思路更清晰；

3）然后再開始著手提高員工的生產(chǎn)效率，在提高生產(chǎn)效率過程中又要注意如下順序：

    （1）讓員工心理舒服；

    （2）讓員工身體舒服；

    （3）優(yōu)化工藝流程，減少不必要環(huán)節(jié)；

    （4）優(yōu)化作業(yè)方法，減少不必要動作；

    （5）改善工位平衡，減少不必要的等待；

    （6）改善工裝夾具，降低勞動強度；

    （7）改善產(chǎn)品設(shè)計，提高可批量制造性；

    （8）分期總結(jié)成果，和員工一起分享；

    （9）把提升效率得來的三分之一以不同的方式返給員工。